مقدمه
در عصر حاضر سازمانها به صورت فزاینده ای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین، به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی، تکنولوژیک، اجتماعی، فرهنگی و ... در عصر حاضر ، سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب می شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی‌، بتوانند مسیر تغییرات ودگرگونیها را نیز در آینده پیش‌بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت کنند.
با وجود این مشاهدات و مطالعات نشان می دهد که بسیاری از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلکه حتی در هماهنگی با تحولات و پیشرفتها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوه‌های ناکارآمد سنتی اداره می شوند.

مفاهیم تغییر، نوآوری و تحول
در تعریف پدیده تغییر گفته شده است تغییر، ایجاد هر چیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوری اتخاذ ایده‌هایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوریها منعکس‌کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها نوآوری نیستند . تحول سازمان ، فعالیت یا تلاشی است برنامه ریزی شده در سراسر سازمان که به وسیله مدیریت عالی سازمان اداره شده و اثر بخشی و ‏سلامتی سازمان را از طریق برنامه های تغییر برنامه ریزی شده در فرایندهای سازمان،با استفاده از علوم رفتاری افزایش می دهد.
به طور کلی تغییرات سازمانی در دو دسته صورت می ‏گیرد:‏
• تغییرات برنامه ریزی شده‏
• تغییرات برنامه ریزی نشده‏
بسیاری از سازمان ها پدیده تغییر را یک رویداد تصادفی می دانند ولی تغییر فرایندی است که آگاهانه و از قبل برنامه ریزی شده می‌باشد.
به‌طور کلی تغییر را می‌توان در انواع زیر تقسیم‌بندی کرد:
1. تغییر در ساختار
شامل مسائلی نظیر: تقسیم‌بندی کار، حوزه یا قلمرو کنترل و طرح‌های مختلف سازمانی است.
2. تغییر در فناوری
امروزه بیشتر تغییرات فناوری، حول محور ارائه دستگاه‌های جدید، ابزار نوین خودکار کردن دستگاه‌ها یا به کارگیری رایانه‌های پیشرفته دور می‌زند. در حال حاضر، بسیاری از شرکت‌ها از سیستم‌های پیچیده اطلاعاتی مدیریت (MIS) استفاده می‌کنند.

3. تغییر در افراد
آخرین زمینه‌ای که عامل تغییر به وسیله آن می‌تواند در سازمان به افراد و گروه‌ها کمک کند تا کارها را به صورتی اثربخش انجام دهند این است که درصدد برآید در افراد تغییراتی ایجاد کند.

دیدگاه صاحبنظران
صاحبنظران نوآوری را یکی از اهداف اساسی در سازمان می دانند. و سازمان همواره یادگیرنده را سازمانی معرفی می‌کند که در خلق‌، اکتساب و انتقال دانش و تعدیل و جایگزینی رفتارش با دانش و بینش جدید مهارت دارد. در همین راستا می توان چنین نتیجه گیری کرد که سازمانهای خلاق و نوآور سازمانهایی همواره یادگیرنده هستند و یادگیری مهمترین فرصت برای ایجاد تغییر و تحول و همگام شدن با تغییرات محیطی است.

سطوح ایجاد تغییر در انسانها
به طور کلی تغییرات در رفتار انسان در چهار سطح زیر طبقه بندی می‌شوند:
1-تغییرات در معرفت،2- تغییرات در نگرش یا گرایش، 3 - تغییرات در رفتار و4-تغییرات در رفتار گروهی.
آسانترین نوع تغییر ،ایجاد تغییر در دانش و معرفت است. تغییر در نگرش بعد از آن قرارمی گیرد.نگرش از اینکه جهات عاطفی مثبت یا منفی پیدا می کند، ساختی متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغییر در رفتار فردی به طور قابل ملاحظه ای دشوارتر و زمان گیرتر از دو تغییر پیشین است، لکن ایجاد تغییر در عملکرد گروهی یا سازمانی ازآنجایی که به تغییر در عادات،آداب و سنتها مربوط است، دشوارترین وزمانگیرترین تغییرات است. با وجود این، هر چند در سازمانها از بین سطوح تغییر،سطوح آخر یعنی تغییرات در رفتار فردی و گروهی اهمیت بیشتری دارند اما لازمه تغییرات اساسی در رفتار فردی و گروهی ایجاد تغییرات در دانشها و به ویژه نگرشهای افراد است.
برخی صاحب نظران معتقدند که شرایط لازم برای تحقق نوآوری و تغییر موفقیت آمیز عبارتند از اینکه آنها:
1) به نفع به کارگیرنده باشند؛
2) موارد استفاده دائمی و یا قابل توجهی داشته باشند؛
3) پیچیدگی زیادی نداشته باشند؛
4) با نظام ارزشی استفاده کننده های خود مطابقت داشته باشند؛
5) توجیه پذیر باشند؛
6) نتایج ملموس فراهم آورند .
نیز برقراری مقررات رسمی برای پاداشها به گونه‌ای که روند نوآوریها را تقویت کند ، برگزاری دوره های آموزش رسمی به منظورتسهیل واشاعه نوآوریها ،استفاده مؤثرازسیستم های اطلاعاتی‌مدیریت ‌و به کارگیری‌ و تقویت ‌اهرم‌های ‌مدیریت را در ارتقای تغییرات و ‌نوآوریهای سازمانی موثر می دانند.
موانع تغییر به دو دسته سازمانی و شخصی تقسیم می‌شود. و برای رفع آنها هم راه حل هایی ارائه شده است.

مدیریت مقاومت در برابر تغییر
مدیریت مقاومت در برابر تغییر همانند مدیریت تعارض سازمانی است.در این حالت مدیران به جای اینکه درصدد حذف و یا غلبه بر مقاومت برآینده باید آن را به عنوان وسیله ای برای بررسی مجدد قابلیت تغییرات پیشنهادی تلقی کنند. اگر مقاومت در برابر تغییر ،مدیران را وادار به برقراری ارتباط بیشتر با کارکنان ،ارزیابی مجدد تصمیمات مربوط به تغییر و جست جو برای پیدا کردن راههای جدید رسیدن به هدف سازد،آنگاه سازنده خواهد بود.
مقاومت: مقاومت کارکنان یکی از عوامل اصلی در برابر اقدام به تغییر در سازمان می‌باشد و یکی از عوامل اصلی در تقویت این مقاومت نیز ،فرهنگ سازمانی است که معمولاً نتیجه سالها انجام کار به شیوه معینی می‌باشد.
قدرت: در فرایند تغییر، مرحله انتقال که در طی آن ساختار قدیمی از بین می رود و ساختار جدیدی جایگزین می‌شود، مملو از عدم اطمینان است ،طبیعی است که در این شرایط کارکنان نسبت به جایگاه خود در نظام جدید حساس باشند و با استفاده از قدرت یا شرکت در فعالیتهای سیاسی وضعیت آینده خود را تحت تاٌثیر قرار دهند.بدیهی است اینگونه رفتارهای کارکنان ممکن است برای موقعیت فعلی آنها و یا برای تغییری که توسط مدیریت طرح ریزی شده است مناسب باشد یا نباشد.
کنترل: ممکن است هنگامی که سیستم قدیمی در حال تعطیل شدن و سیستم جدید در حال شکل گیری است ،تغییر و عدم اطمینان‌های همراه آن وسایل موجود پرورش اطلاعات و حفظ کنترل مانند سیستم ارتباطات‌، سیستم ارزیابی عملکرد، ساختارهای پاداش و سایر فرایندهای سازمانی را از اهمیت و تناسب و اثربخشی بیندازد.
تجدید نظر در وظائف: بدیهی است که در فرایند ایجاد تغییرات سازمانی،به علت وجود تعامل بین تمامی اجزای سیستم ،مشاغل نیز تحت تاٌثیر قرار می‌گیرند.بنابراین، بایستی شغلهای جدیدی متناسب با تغییر ایجاد شده و علاوه بر آن وظیفه کارکنان و چگونگی ارتباط آنها با شغلهای جدید تعیین شود.بدیهی است که اگر در فراگرد تغییر و بهسازی سازمان،به مسئله تغییر و تعریف مجدد وظائف شغلی توجه نشود تغییرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت.

مدیران چگونه می‌توانند بر فرهنگ سازمان تاثیر گذارده، چشم‌انداز سازمان را توسعه داده، تغییر را به اجرا درآورند؟
یک تغییر زمانی با موفقیت به اجرا در خواهد آمد که مدیران به خوبی علت پذیرش و مقاومت افراد در مقابل تغییر را درک کنند. در مورد پذیرش تغییر نوع قدرتی که مدیران از آن برای تاثیرگذاری بر افراد جهت پذیرش تغییر استفاده می‌کنند و نیز نوع فرآیند تاثیرگذاری که مورد استفاده قرار می‌دهند، تاثیرگذار است.
از طریق تغییر در فرهنگ سازمان مدیران ارشد می‌توانند به صورت غیرمستقیم بر انگیزش و رفتار اعضای سازمان تاثیر بگذارند. مدیران می‌توانند از طرق مختلف بر فرهنگ سازمانشان تاثیرگذار باشند. انواع این تاثیر‌ها می‌توانند در دو گروه اصلی قرار گیرند.
گروه اول شامل کارهایی است که مدیر می‌تواند مستقیما آنها را انجام دهد و گروه دوم شامل تاثیری است که مدیر می‌تواند از طریق اصلاح برنامه‌های رسمی‌، ساختار سازمان و رویه‌ها بر فرهنگ سازمان داشته باشد. اثرگذاری از طریق فعالیت‌هایی چون تعیین ارزش‌ها و چشم‌انداز سازمان در جهت تغییر، تعیین نقش‌ها و واکنش به بحران‌ها در گروه اول قرار می‌گیرد و اثرگذاری از طریق فعالیت‌هایی چون طراحی سیستم مدیریت و برنامه‌ها، معیارهای پاداش‌دهی، طراحی ساختار و رویه‌ها، سمبل‌ها، جشن‌ها و داستان‌های سازمانی در گروه دوم قرار می‌گیرند.
در ادامه بایستی به ایجاد حس مشارکت برای تقویت کیفیت و پذیرش تصمیمات لازم در فرآیند تغییر توجه کرد. ایجاد حس مشارکت، مقاومت در برابر تغییرات را کاهش می‌دهد و ضمانت اجرایی تصمیمات را بالا می‌برد. بایستی فرآیند اجرایی تغییر به خوبی تحت نظارت قرار گیرد و اقدامات لازم و به موقع جهت اصلاح آن صورت گیرد.
توجه به موارد فوق و نیز آگاهی مدیران و رهبران سازمان از ضرورت‌های تغییر می‌تواند سازمان را تا مرز سازمانی یادگیرنده که خود مدام در حال تغییر است، پیش برد.

رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق
رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری جهت ارتقای عملکرد سازمان در محیط متلاطم امروزی با قابلیت برانگیختن کارکنان وتوسعه یک فرهنگ سازمانی که رویه های اخلاقی در آن یک هنجار رفتاری تلقی شده سعی در پیش بینی تغییرات محیطی دارد. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده روشن ومورد نیاز راشکل می دهند. قابلیت های رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول آفرینی به سازمان ها جهت پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر اطمینان می بخشد سازمان های موفق به رهبرانی نیازمندند که با ژرف نگری جهت مناسب ومسیر آینده سازمان را مشخص سازند وانگیزه ایجاد تحول رادر کارکنان بوجود آورند. سبک رهبری تحول آفرین به ویژگی ها و فرایندهایی توجه می نماید که برای موفقیت اجرای تغییر ضروری هستند.
ویژگی‌های رهبری تحول آفرین:
1.رهبری تحول آفرین پیروان راتوسعه داده وبه آن ها آزادی بیشتری جهت کنترل رفتار های خودشان می دهند.
2.رهبران تحول آفرین توجه پیروان را از سطح نیازهای روان شناختی (مانند احترام به خود وخود شکوفایی) ارتقا می دهند.
3.رهبران تحول آفرین پیروان را تشویق به فراتر رفتن از منافع خود به نفع گروه مکنند.
4.هبران تحول آفرین چشم انداز وضع آینده مطلوب راتصویر می کنند وافراد راجهت تحقق این چشم انداز تشویق می کنند

حوزه‌هایی که تحول سازمانی می‌تواند در جهت بهبود شرایط موجود موثر واقع گردد عبارتند از :

روحیه ضعیف
بهره وری پایین
کیفیت نامطلوب خدمات
تعارض بین افراد و بین گروه‌ها
ساختار سازمانی نامناسب
تعارض بین اهداف واحدها
کم توجهی به خواسته‌های محیطی
سبک‌های نا مناسب رهبری
اهداف بلند مدت و کوتاه مدت نامشخص و...

رهبری تغییر چیست؟
رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک‌های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می‌کنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم‌چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند. ما نمی‌توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می‌توانیم خود را برای آن آماده کنیم.
یک مدیر کارآمد در شرایط متفاوت از سبک‌ها و مهارتهای متفاوتی استفاده می‌کند. وقتی سرعت تغییر افزایش می‌یابد و بیشتر بر سازمان تأثیر می‌گذارد، مهارتهای مورد نیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده‌ای مهم می‌شوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.
مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه‌های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری‌های نو، توانمند‌سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی‌ها و پذیرا بودن تفکر خلاق می‌توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی‌های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می‌کنند. آنها باید درباره کارگران فنی (آنهایی که دانش مشخصی دارند) و کارگران دانش (آنهایی که دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.
رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیت‌های سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده می‌شوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد می‌کنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند که از طریق دانش مورد نیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد کنند. رهبران تغییر درمی‌‌‌‌یابند که کارکنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند:
مقصد آنها کجاست ؟ کسب و کار آنها چیست ؟ با چه کسانی کار خواهند کرد ؟ چه چیزی در راه است ؟ از آنها چه انتظاری می‌رود
ارزشها کدامند ؟ تغییر در رویه‌ها و فرایندها چه مواردی خواهد بود ؟ چگونه این تغییرات اندازه‌گیری خواهد شد ؟ عملکرد آنها چگونه اندازه‌گیری خواهد شد ؟ چگونه رهبران، تغییر را مدل کرده و می‌پذیرند؟
دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر. اگر چه این دو متضاد به نظر می‌رسند اما در واقعیت می‌توانند مکمل یکدیگر باشند. کلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوق‌العاده است. یکی از اقدامات در تأمین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقه‌ای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفته‌ای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد.

اجزای رهبری تحول گرا
آنچه که شرکتهای هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد کرد، این است که چطور مدیران، مسئولیتهای رهبری تحول‌گرا را انجام می‌دهند. مدیران ارشد باید روی رفتار ذی‌نفعان سازمانی بویژه افراد درون سازمان تأثیر بگذارند، یعنی مثل یک مربی عمل کنند. یک رهبر تحول گرای مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. به طور کلی اجزای رهبری تحول‌گرا عبارت‌اند از:
1ـ تعیین هدف یا رسالت شرکت
تعیین جهت گیری سازمان بر عهدة مدیران ارشد سازمان است. نتایج یک بررسی روی 450 نفر از مدیران اجرایی از 12 شرکت جهانی نشان داد که توانایی تدوین یک رسالت ملموس (قابل فهم)، ارزشها و استراتژی برای شرکتها مهمترین شایستگی قابل توجه از بین مهارتهای حساس یا حیاتی برای مدیران جهانی است که بتوانند آینده را از آن خود کنند. رسالت (مأموریت)، تسهیل کننده پیشرفت سازمانی است. یک هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهای یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می‌دهد.

2ـ بهره‌برداری و حفظ شایستگیهای اساسی
منابع و تواناییهای ناشی از نوآوریها، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلابهای تکنولوژیکی شایستگیهای اساسی هستند. در هزاره سوم توانایی بهره‌برداری و توسعه شایستگیهای اساسی ارتباط نزدیکی با موفقیت سازمان دارد. شایستگیهای اساسی سازمان، منابع ارزشمند کمیاب و گران و غیر قابل تقلیدند. سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان منحصر به فرد است و بر روی انتخابهای رهبران تحول گرا سازمان زمانی که از شایستگیهای اساسی در رقابت استفاده می‌کنند، تأثیر دارد. اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن، شایستگیهای اساسی سازمان را به شکل اثر بخشی پرورش می‌دهند.

3ـ توسعه سرمایه انسانی
سرمایه انسانی، دانش و مهارتهای کل نیروی کار یک شرکت است. رهبران تحول گرا، کسانی هستند که افراد یک سازمان (اتباع سازمان) را منابع حیاتی می‌دانند که بسیاری از شایستگیهای اصلی سازمان را می‌سازند و در صورت بهره‌برداری موفق ازآنها، یک مزیت رقابتی مهم به شمار می‌روند. در اقتصاد جهانی، سرمایه گذاریهای زیادی توسط شرکتها بر روی منابع انسانی باید صورت بگیرد، زیرا همه مزایتهای رقابتی از آن ناشی می‌شوند. اهمیت سرمایه گذاریهای آموزشی بر روی افراد سازمان، مورد حمایت بسیاری از سازمانها واقع شده است. بررسیهای اخیر نشان داده است که شرکتهایی که 10‌درصد بیشتر روی آموزش سرمایه‌گذاری کرده‌اند، یک افزایش 5/8 درصدی در بهره‌وری مشاهده کرده‌اند. بنابراین یک چالش بزرگ برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم، یافتن راههایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول گرا، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول گرا باید یاد بگیرند که باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری - رقابتی شرکتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند.

4ـ پشتیبانی و حفظ یک فرهنگ اثر‌بخش سازمانی
فرهنگ سازمانی مجموعة پیچیده‌ای از ایدئولوژی ها، نمادها و ارزشهای کلیدی مشترک در سراسر شرکت است. بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالشهای شرکتها در هزاره سوم، اینکه بیشتر فرهنگ تکنیکال یا قطعی داشته باشند نیست، بلکه این است که چطور سازمانها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکتها زندگی کنند.
فرهنگ سازمانی مرتبط با تصمیمات، فعالیتها، الگوهای ارتباط و شبکه‌های ارتباطی است. فرهنگ، انعکاس آن چیزی است که سازمان در طول زمان به واسطه پاسخگویی به چالشهای مداوم حیات (بقا) و رشد یاد می‌گیرد. فرهنگهای مؤثر، فرهنگهایی هستند که افراد سازمان را به عنوان مزیت رقابتی در نظر می‌گیرند. هنگامی که افراد سازمان واقعیت تغییر مستمر را قبول کنند، نیازمند نوآوریهای بی‌پایان، الگوها و رویه‌هایی هستند که بتوانند با رقابت جهانی کنار بیایند.

5ـ تأکید بر رویه‌های اخلاقی
رویه‌های اخلاقی، به عنوان فیلترهای اخلاقی هستند که از طریق آن، خط مشی‌های عملی بالقوه ارزشیابی می‌شوند. در هزاره سوم، تصمیمات رهبران تحول‌گرا باید از روی صداقت، اعتماد و درستی باشد، رهبران تحول گرا باید قابلیت برانگیختن کارکنان و توسعة یک فرهنگ سازمانی که رویه‌های اخلاقی در آن یک هنجار رفتاری تلقی شود را دارا باشند. بنابراین چالش پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیتهای شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.

یک رهبرتحول گرای متعهد، به دنبال امور قانونی، اخلاقی و اجتماعی است که هر دو بعد اخلاقی و کارایی اقتصادی را در نظر بگیرد. انجام فعالیتهای اخلاقی برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم به دلیل تضاد فرهنگها و ساختارهای اقتصادی که شرکتها در محدودة آن رقابت می‌کنند، بسیار مشکل خواهد بود. یک رهبر تحول گرای متعهد، خواسته‌های مشروع ذی‌نفعان را در ایجاد و تداوم یک فرهنگ اخلاقی سازمانی به کار می‌گیرد.
درحالی که مدیریت سنتی در برابر تغییرات محیطی واکنش نشان می دهد رهبری تحول‌گرا سعی در پیش بینی تغییرات محیطی دارد.

6ـ ایجاد کنترل‌های متوازن سازمانی
کنترل های سازمانی، کنترل های رسمی هستند که مدیران و رهبران از آن برای شکل دهی، ایجاد و تغییر الگوهای فعالیتهای سازمانی استفاده می‌کنند. در دور نمای رقابتی جدید چنین کنترل‌هایی به سختی میسر است. عرصه های رقابتی جدید دارای فرصتهایی است که بیشترین اثر بخشی را از نوآوری و خلاقیت ایجاد می‌کنند. رهبران استراتژیک قادرند کنترل‌هایی را ایجاد کنند که رفتارهای خلاقانه (نوآورانه) و منعطف کارکنان را برای به دست آوردن مزیت رقابتی برای شرکت تسهیل کنند. مدیران ارشد، از دو نوع کنترل داخلی استفاده می‌کنند:
الف) کنترل استراتژیک: این نوع کنترل نیازمند تبادل اطلاعات بین مدیران اجرایی ارشد و اعضای سازمان است. برای اعمال مؤثر کنترل استراتژیک، مدیران ارشد باید درک عمیقی از شرایط رقابتی و پویایی هر یک از واحدهایی که مسئول آن هستند،‌ داشته باشند. تبادل اطلاعات از طریق جلسات غیر رسمی و برنامه‌ریزی نشده اتفاق می‌افتد. تأکید این نوع کنترل بیشتر روی عملیات است تا نتایج و مدیران سطوح پایین را به تصمیم گیریهای دارای ریسک معقول و پذیرفتنی، تشویق ‌کند.
ب) کنترل مالی: کنترل‌های مالی، اجرای اهداف کوتاه مدت را تشویق می‌کند. خروجیهای حاصل از کاربرد کنترل استراتژیک بر نتایج مثبت بلند مدت متمرکز است، در حالی‌که نتایج حاصل از کنترل مالی بر اهداف کوتاه مدت متمرکز است. بنابراین رهبران تحول گرا باید درصدد تدوین و استفاده از یک مجموعه متوازن کنترل‌های استراتژیک و مالی باشند.

اهداف برنامه‌های بهبود سازمان
به طور کلی در فعالیتهای بهبود سازمان اهداف زیر دنبال میشود:
1. پرورش نظامی مستعد برای رشد و خود سازی
2. افزایش سلامت و اثربخشی سازمان اعم ازکل سازمان یا قسمتی از سازمان و یا نظامهای موقت مانند کمیتهها و امثال آنها.
3. ایجاد فضایی که در آن رقابت ناسالم بین گروهها و واحدهای سازمان کاهش یافته و همکاری و اشتراک مساعی بین آنها افزایش یابد.
4. ایجاد فضایی که در آن برخوردها و تضادها تحت کنترل درآید و بخوبی اداره شود.
5. ایجاد فضایی که در آن تصمیم گیری بیشتر براساس اطلاعات صورت گیرد، نه بر اساس نقش سازمانی یا سمت
6. ادغام و یکسانسازی اهداف فردی با اهداف سازمانی
7. تغییر فرهنگ گروهی و سازمانی به گونهای که مقاومت در برابر تغییر را به حداقل برساند و برنامهریزی و آینده نگری را تشویق کند.
8. پرورش دادن گروههای کارامد
9. آموزش و پرورش افراد به ویژه مدیران و افرادی که دارای مشاغل حساس هستند.
10. ایجاد فضایی که در آن کارکنان بتوانند عقاید و ایدههای خود را آزادانه ابراز کنند و در حل مسائل گروهی و سازمانی مشارکت داشته باشند.
11. ایجاد نظام تشویق پاداش که هم به تامین اهداف و ماموریتهای سازمان توجه داشته باشد و هم به پیشرفت و رشد شخصی کارکنان
12. کمک به مدیران در پیاده کردن روشی که مدیریت برمبنای هدف اعمال شود نه مدیریت بر اساس عملکرد گذشته و هدفهای نامرتبط با وظایف و مسئولیتها
13. ایجاد روحیه خود هدایتی و خود نظمی درافراد و گروهها

نتیجه گیری
امروزه تغییرات و تحولات در تمام ابعاد زندگی بشر به شکل فزاینده ای رو به گسترش بوده و بنابراین سازمانها نیزبه منظور بقا و پویایی خود ناگریز از نوآوری و همگامی با تغییرات و تحولات ایجاد شده در عرصه های مختلف زندگی هستند.با این حال بدیهی است که به منظور ایجاد تغییرات سازنده و موثر در سازمانها بایستی برنامه‌ریزی، طراحی و مدیریت شود .از مدیریت تغییر به عنوان مدیریت انتقال نیز یاد شده است و آن عبارت است از فرایند اصولی برنامه ریزی، سازماندهی و اعمال تغییر از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت کاملا آماده به کار در آینده. هنگامی که تغییر آغاز می شود، سازمان نه درحالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آینده، در حالی که کار نیز باید ادامه داشته باشد. مدیریت انتقال این اطمینان را فراهم می آورد که درهنگام انتقال نیز، کار ادامه یابد بنابراین، مقدمات امر باید پیش از ایجاد تغییر آغاز شود. اعضای تیم مدیریت سازمان باید نقش مدیران انتقال را ایفا کرده و فعالیتهای سازمان را با عامل تغییر هماهنگ کنند. می‌توان به منظور حصول اطمینان از تداوم کار و اعمال کنترل طی مرحله انتقال، نسبت به ایجاد یک ساختار مدیریت موقت یا شغل موقت اقدام کرد. رسانیدن خبر ایجاد تغییر به همه کسانی که به نوعی در این مسئله ذینفع هستند مانند کارکنان، مشتریان و پشتیبانی کنندگان نقش عمده ای را در مدیریت انتقال ایفا می کند.
در همین راستا برخی از پیشنهادات و راهکارهایی که می توانند در مدیریت تغییر سازمانی به عنوان رهنمودهای کلی مورد استفاده مدیران قرار بگیرند ،عبارتند از:
1) دیدگاه کل نگر داشته باشید: مدیران بایستی با دیدگاهی کل‌نگر به سازمان و پروژه بهسازی سازمان بنگرند.به دلیل وابسته بودن سیستم‌های فرعی سازمان به یکدیگر، وجود دیدگاه محدود، اقدامات مربوط به ایجاد تغییر را به خطر می اندازد.دیدگاه کل نگر ،دربرگیرنده فرهنگ و پیوستگی حاکم،همچنین سیستم های اشخاص،وظائف ،ساختار و اطلاعات است.
2) از حمایت مدیریت عالی سازمان مطمئن شوید: شرط اصلی موفقیت اقدامات بهسازی سازمان حمایت مدیریت عالی از آن است.حمایت مدیریت عالی همانند پیوستگی حاکم در سازمان عامل قدرتمند سیستم اجتماعی است و این حمایت برای برخورد با مشکلات مرتبط با کنترل و قدرت ضروری است.
3) مشارکت را ترغیب کنید: با مشارکت وسیع کارکنان در برنامه ریزی بهسازی سازمان‌، می توان بر مشکلات ناشی از مقاومت،کنترل و قدرت، پیروز شد.به عنوان نمونه اعطای حق رای به کارکنان هنگام تهیه طرحهای تحقیق باعث می شود که آنها احساس کنند از قدرت و کنترل لازم برای حاکمیت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود این احساس ممکن است حمایت آنها را طی دوره اعمال تغییر به دنبال داشته باشد.
4) ارتباطات آشکارا را تشویق کنید: ارتباطات آشکار یکی از عوامل مهم در مدیریت مقاومت در برابر تغییر و غلبه بر مشکلات و اطلاعات کنترلی طی دوره انتقال است.کارکنان نوعاً عدم اطمینانها و ابهامات ایجاد شده طی دوره انتقال را تشخیص داده،در جست جوی اطلاعات مربوط به تغییر و جایگاه خود در سیستم جدید هستند.ممکن است درصورت نبود اطلاعات ، شکاف ایجاد شده ،توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرایند تغییر را به خطر بیندازد.شایعات از طریق شبکه‌های غیررسمی سریعتر از اطلاعاتِ درست، از طریق مجاری رسمی منتشر می‌شوند.مدیریت باید به خصوص در دوره تغییر نسبت به اثرات عدم اطمینان بر کارکنان حساسیت داشته و بداند که هر خبری حتی خبرهای بد ،بهتر از بی خبری است.
5) به کسانی که اشتراک مساعی کرده‌اند پاداش بدهید: کارکنانی که مشتاقانه خواهان کمک برای ایجاد تغییر و حذف راههای قدیمی و راحت کار باشند ،بایستی از مزایای بهتری برخوردار گردند.به عنوان نمونه کارکنانی که به سرعت به استقبال ماموریتهای کاری جدید می روند، در دوره انتقال سختتر کار و یا به دیگران کمک می کنند که خود را با شرایط جدید تطبیق دهند ،سزاوار دریافت افتخاراتی ویژه،مانند اعطای مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزیابی عملکرد و ... هستند.

فرایند تحول سازمانی فرایندی بسیار پیچیده است که نیاز به تغییرات بلند مدت دارد. به منظور اعمال این تغییرات در سازمان بایستی ‏فرهنگ سازمانی ،استراتژی ها، اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمان،تکنولوژی و اطلاعات نقش بنیادین ایفا می کنند. این مساله زمانی از ‏اهمیت بیشتری برخوردار می شود که مدیریت تحول تغییرات بنیادین بر روی فرایندهای کسب و کار سازمان بگذارد. به منظور تحول در ‏فرایندهای کسب وکار بایستی زیر ساختارهای اصلی آن فراهم باشد. مهم ترین این زیرساختارها فرهنگ سازمانی مناسب و تکنولوژی ‏اطلاعات می باشد. تکنولوژی اطلاعات به مثابه خونی در رگ سازمان می باشد که منجر می شود تا اطلاعات از بالاترین سطح به پایین ‏ترین سطح و برعکس در کوتاه ترین زمان ممکن انتقال پیدا کند. این مساله منجر به تسریع شدن فرایند تحول سازمانی می گردد که نهایتا ‏سازمان قادر خواهد بود یک استراتژی کسب و کار مناسب را با توجه به محیط در حال تغییر تدوین نماید.‏

منابع:
1 ـ مقاله مدیریت و رهبری تحول نویسنده فریبا مویدنیا، ماهنامه تدبیر،سال هفدهم، شماره 167
2 ـ مقاله بررسی ارتباط میان مدیریت تحول ، تکنولوژی اطلاعات و کسب وکار
3 ـ مقاله مدیریت تغییر و مدیریت منابع انسانی نویسنده: پوریا اولادزاد
4 ـ مقاله شناخت مبانی مدیریت تغییر نویسنده : آر. پی . موهانتی ، او. پی . یاداو مترجم : سازمان مدیریت صنعتی ایران
5 ـ مقاله تغییر مدیریت و ایجاد تنش در سازمان نویسنده : مسعود محمدی، روزنامه همشهری،‌ پنجشنبه 3 شهریور 1384، سال سیزدهم، شماره 3783 ، صفحه 7.توضیح : این مقاله با عنوان «تغییر و تنش» در منبع مذکور منتشر شده است.
6 ـ مقاله مدیریت تغییر و بهبود سازمان ارائه شده در پایگاه اینترنتی www.abfakashan.com
7 ـ رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق
8 ـ چگونه تغییر سازمانی را رهبری و مدیریت کنیم؟ نویسنده : گاتو، رکس پی ، مترجم : امیدوار، مجید
9 ـ تحول سازمانی، نویسنده : محمد مهدی اشرفیان رهقی
10 ــ مقاله تغییر و تحول در سازمانها علی‌اکبر الهام
11 ـ تحول سازمانی، نویسنده : محمد مهدی اشرفیان رهقی